코칭은 ‘경력설계’가 아닌 ‘조직설계’의 실마리를 제공할 수 있을까?
“이직이 잦아 고민입니다.”
“승진 가능성이 없어 열정이 식어요.”
“조직은 공정하지 않다고 느껴져요.”
요즘 코칭 현장에서 자주 들리는 중간관리자들의 이야기다. 특히 밀레니얼 세대(1981~1996년생) 중간관리자라면 더욱 그렇다.
최근 발표된 연구에 따르면, 이들은 조직의 중심 역할을 수행하면서도 정서적 몰입과 직무만족은 ‘성별’, ‘조직규모’, ‘문화적 구조’에 따라 크게 좌우되는 것으로 나타났다.
📍세대가 아니라, 구조가 문제였다
밀레니얼 관리자들은 종종 ‘충성심 부족’, ‘이직 잦음’ 등의 프레임으로 오해받는다. 그러나 연구는 이들의 행동이 조직 부적응이 아니라, 경력주도 전략이라는 점을 강조한다.
특히 ‘인사공정성’은 세대나 성별, 조직의 크기와 상관없이 직무만족과 몰입을 가장 크게 좌우하는 핵심 요인으로 지목됐다.
이 말은 곧, 코칭이 개인 역량 향상에 머물러선 안 된다는 뜻이기도 하다. 이제는 코칭이 조직 구조와 문화를 조율하는 ‘변화의 촉매’ 역할로 확장되어야 한다.
🧭코칭, 중간관리자와 조직 사이에서 ‘디자인 파트너’가 되어야
코칭은 한 개인이 아닌, 한 조직의 ‘맥락’을 함께 다루는 일이 되어야 한다.
특히 다음과 같은 영역에서 코칭은 개입 가능성과 필요성을 가진다.
- 정서적 회복 코칭: ‘리더는 강해야 한다’는 이중 부담 속에서 지쳐 있는 관리자들에게
- 경력설계 코칭: 조직 내 ‘경로 없음’의 불안감에 대응하는 자기설계 툴로
- 조직문화 코칭: 성차별, 승진제도 부재, 불공정에 대한 인식 전환과 구조 개선의 촉진 도구로
💡지금, 코칭이 던져야 할 질문은 이것이다
“당신의 조직은 중간관리자에게 리더십을 기대하면서, 정작 그들이 리더로 성장할 수 있는 제도와 문화는 제공하고 있는가?”
밀레니얼 세대 중간관리자는 단순한 ‘리더 후보군’이 아니다. 그들은 이미 현장에서 실질적인 리더 역할을 수행하고 있다.
이제 조직은 그들을 ‘지시할 대상’이 아닌, ‘설계의 파트너’로 대우할 준비가 되어 있는가?
그리고 코치는, 그 변화를 어디서부터 도울 수 있을까?
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